博客> 从程序员到项目经理:如何管理自己的时间
从程序员到项目经理:如何管理自己的时间
5分钟前 评论:0 阅读:423 PM圈子
程序员 编程

对很多项目经理而言,是没有什么所谓的“我的时间”的,因为他们不是在管项目,而是被工作的潮水带着跑而已,他们的时间被工作主宰了。项目经理必须要主动的管理自己的时间,合理安排自己的工作,才能真正“翻身”做自己时间主人。

1谁动了我的时间

  时间对于每个人而言,都是最稀缺的资源,对于一个管理者更是如此,时间不够用成为几乎所有管理者共同的问题。如果要对项目经理常说的话做一个调查的话,想信“我很忙”一定可以名列前茅。以我的经验,当要求项目经理按时提交项目材料,或者临时支援某件紧急事务的时候,经常会听到同样的回答:“我很忙”。

  多年以前,我就从经理那里听说,厉害的管理者都是很轻松的,因为他的工作全部交出去了,根本不用自己操心,所以他们出去度假十天半个月,一切工作都会如常进行。从那时起,我就充满了对管理的神往,可是后来我才发现原来这只是个传说,现实中忙忙碌碌的经理比比皆是,而轻松自如的管理者则是众里难寻。

  为什么管理者都这么忙呢?是谁动了他们的时间?实际上,这是一个综合性的问题,既有内部原因,也有外部原因,既有主观原因,也有客观原因。总的来说,让经理们不堪重负的因素有三:

  (1)工作

  对于一个程序员来说,他的工作是比较单纯的,基本上是单线程运作,只需要项目经理交待开发任务即可,可是当上了项目经理就不一样了。以前好比在游泳池中游泳,现在是在大海里冲浪,各种事情如潮水一般向你涌来,让你顾此失彼,手足无措。

  (2)下属

  下属也是一种资源,即人力资源,这种资源与时间一样,同样具有稀缺性。其实我们可以设想一下极端情况,如果你的下属人数足够,能力也很强的话,你完全可以像我的经理说的一样,把你的全部工作授权给你的下属,你自己也就不用整天焦头烂额了。

  因为你的下属不给力,所以你总是要自己来制定计划、自己来做系统架构、自己来监控进度、自己来检查质量、自己来写文档、自己来汇报工作、自己来解决重要问题、甚至自己来编写代码,你整天忙忙碌碌,就是在忙这样的事情。

  然而,千万不要怪你的下属,因为他们不给力正是老板雇佣你的原因,况且资源的稀缺性是永远存在的——从原始社会到将来的共产主义社会。要知道,老板做项目为了赚钱,而不是让管理者更轻松,如果每个项目都是精兵强将,你只要一声令下工作就会自动完成,你倒是轻松了,但老板还要你来做什么?

  (3)自己

  既然资源受限是一定的,项目经理还是应该反求诸己,从自己身上找到解决之道。这就好比天下雨了,你怪老天是没有用的,只能怪你自己没有带雨伞。经常问一问自己,我对工作安排合理吗?我抓住了主要问题吗?我在旁枝末节的事情上浪费时间了吗?我有充分发挥下属的能力吗?我自己工作拖拖拉拉吗?…通过不断的自省,改善自己的管理方法和行为习惯,我们对时间利用也必然会变得越来越高效。

2时间管理的本质是对工作的梳理

  要破解忙的难题,必须要有意识的对时间进行管理。其实时间本身是没法管理的,因为无论你怎样管理,时间既不会变多,也不会变少,既不会变快,也不会变慢。所谓的时间管理,其实就是如何更有效的利用时间的问题,更加直白地说,其本质就是工作管理,即通过对工作的梳理,让我们在有限的时间内,使得工作更有条理、更有成效。

  必须要主动、有目标地对工作进行梳理,这是对一个管理者的基本要求。工作梳理就好比整理房间,你不去整理它,杂物就会堆积得越来越多,你房子最终会变得不适合人类居住。一个好的家庭主妇,必定善于将各位物品分门别类,并且适时扔掉一些用处不大的物品。一个好的项目经理也一样,同样需要对工作进行分类,对不同类型工作采用不同的策略,有些工作要现在就做,有些可以晚点做,或者不做;有些工作一定要自己做,有些工作则可以请其他人来完成。

通常对工作梳理,可以采用5W1H法,即:

  Why——为什么干这件事?(目的);

  What——什么事情?(对象);

  Where——在什么地方执行?(地点);

  When——什么时间执行?什么时间完成?(时间);

  Who——由谁执行?(人员);

  How——怎样执行?采取哪些有效措施?(方法)。

  在一般的项目中,Why和where往往不是什么问题,或者说对项目经理的时间管理影响较小,因此我们不妨将其简化为3W1H,也就是确定要做什么,不做什么;先做什么,后做什么;谁来做;怎样做才更有效。基于此,项目经理可以按以下三个步骤来梳理工作:

  (1)分析要做什么、不做什么,以及先做什么、后做什么

  解决What和When的问题。事有轻重缓急,事情的重要程度和紧急程序直接决定其处理的优先级。虽然很多事情来势汹汹,但并不表示一定要当即处理,有些事情只是静静的躺在那儿,也并不意味着要“等有了时间再做”。

  (2)分析由谁来做

  解决Who的问题。虽然我们提倡项目经理要以身作则、亲力亲为,但并不是说每件事项目经理要亲自去做。对于下属可以胜任的事情,就把它分配出去。如果出现项目经理很忙、下属很闲的情况,那就说明项目经理你做得太多了,不要和你的下属抢事情做。

  (3)如何让工作更有成效

  做不做、什么时候做以及谁来做的问题都解决了,剩下就要解决怎么做才能让工作更有成效的问题了。在这里我们不是要讨论编码或写文档的技巧,而是个人的习惯和认识,这对工作成效的影响更是本质上的。

3做事要分轻重缓急

  老外就是善于总结,中国有词语叫“轻重缓急”,可是到了国外摇身一变,变成了“时间管理四象限法”——自从美国总统艾森豪威尔提出以来,人人将其奉为圭臬,成为时间管理领域最重要的方法论。

  所谓的“四象限法”,就是将工作按照重要程度和紧急程度两个维度进行分类。我们找一张白纸,以紧急程度为纵轴,以重要程序为横轴,在纸上划上一个十字,将纸面分为四个象限,然后将当前所有要做的工作放到这个四个象限中。

  一个典型的项目经理四象限图如下所示:

  (1)第一象限:重要紧急

  这一类往往是火烧眉毛的事情,需要马上去处理,否则项目会受到重大影响,比如客户服务器崩溃。

  (2)第二象限:重要不紧急

  这类事情一般是预防型的工作,例如制定项目计划、团队建设等,它们不需要你停下手上的工作马上去做,但如果没做好的话,可能就会导致产生项目危机。许多第一象限工作产生的原因,正是因为第二象限的工作没有去做。

  (3)第三象限:紧急不重要

  这类事情虽然不重要,却需要马上去处理。一个典型的例子就是桌上的电话响了,你接还是不接?当然要接,因为你不知道是谁。接通后,发现是推销保险的,你又不好意思立即挂掉,只好被对方折磨一番了。

  (4)第四象限:不紧急也不重要

  这类事情看上去最不需要做了,例如上网偷菜、看新闻、写博客等,但如果你在办公室走上一圈,就会发现很多人正在干着这些不需要干的事情。

  我们到底该怎样安排四个象限的工作呢?对于一个普通的管理者,其工作的优先级一般是这样的:第一象限>第四象限>第二角限>第三象限。可是,等做完了第一、四象限的工作,根本就没有时间来人做第二象限的工作,于是项目到了后期项目经理只好四处救火。

  管理大师彼德.德鲁克十分推崇“时间管理四象限法”,并将其总结为“要事第一”的原则。根据这个原则,每个象限的工作处理策略是不一样的。

  (1)重要紧急

  优先级最高,需要尽快处理。很多人都玩过《植物大战僵尸》的游戏吧,那你一定知道“一大波僵尸正在逼近”的感觉,是的,你必须要马上打死它们,不然它们就会冲进你的房子,吃掉你的大脑!

  (2)重要不紧急

  这类事情看上去可以暂缓,但考虑到其重要性,应当与第一象限的工作并行去做。如果不及时去做,它们就会转移到让你头疼的第一象限中去,或者在第一象限产生更多新的“僵尸”。所以,要在僵尸还没有逼近的时候,就好防御工事,并尽快打死它们,如果等到它们冲了过来,你还能不能保住大脑,就要看你的运气了。

  (3)紧急不重要

  它们就像是在你耳边“嗡嗡嗡”地叫着的苍蝇,你必须要花时间去赶走它们。这多少让人有些无奈,但这些事情确实层出不穷。有些公司在实施紧急项目时,经常采用封闭式开发,这样做的一个重要原因就是要回避那些紧急不重要的事情。很多管理专家建议我们在必要的时候勇敢说“不”,其实就是针对这类事情。如果实在无法说不,建议安排或委托其他人来做。

  (4)不紧急也不重要

  如果不是时间充裕的话,建议不要去做。如果碍于人情的话,建议安排或委托其他人来做。它们就像一群在几百米远处飞的苍蝇而已,你完全不必要放下手中的饭碗,举起苍蝇拍跑过去和它们决斗。

  因此,对于一个卓有成效的管理者,其优先级应该是这样的:第一象限=第二象限>>第四角限。第三象限就像数学中的无穷小一样,被舍弃了。

  写到这里,我想起了前不久一位项目经理的故事:

  项目定于当天上线,项目组决定搬到客户现场办公,以应付可能出现在的突发事件。项目成员电脑已经全部打包好,都围在项目经理周围等待。原来项目经理正在理一大堆发票准备报销,于是发生了这下面这样的对话:

  我:“大家都在等你,怎么还在填报销单呢?”

  项目经理:“今天是公司的报销日,不填好单子,又得推后很久。”

  我:“你的电脑打包了没有?”

  项目经理:“没有”

  我:“放行条开了没有?”

  项目经理:“没有”

  我:“申请用车了没有?”

  项目经理:“没有”

  我不知道说什么好了。要知道公司的报销单粘贴和填写非常严格,经常被打回重新弄,那一堆发票,显然不是十几分钟可以搞定的事情。还有公司的用车也比较紧张,不赶紧申请,说不定就没有了,到时就只能租车或打的,这无疑又会耽误更多的时间。更何况六七个同事都在等项目经理一个人,耽误的时间还得要乘以他们的人数。万一系统上线,状况频出,客户火烧眉毛,项目组却仍然在路上,这样的后果是很严重的。 .

  贴报销单看上去一件重要紧急的事情,实际上它既不重要也不紧急,因为今天不报销,以后还是可以报销,可是因此耽误的宝贵时间,却无法再要回来。如果项目经理更加理智一些,分清楚什么才是真正紧急重要的事,也就不会出现这样的状况了。

收藏
1
sina weixin mail 回到顶部