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资深项目经理都是这样做项目控制工作的,看完全明白了
2018-04-24 20:49 评论:0 阅读:212 PM圈子
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控制工作经常是很事务性的,人们不愿意做有规律的坚持。如果用一句话表达控制的重要性,不妨一问:控制的反面叫失控?谁愿意自己的项目失控呢?

什么是控制?PM圈子网曾有人在谈到什么是管理的时候说,管理就是制定计划,然后按计划执行。这话足够精练。试想,如果所有的事情都能够按照计划执行,管理将成为一件简单的作业。但是实际情况并不那么简单,由于环境的变化、认识的偏差、能力的不足等,造成了实际状况与计划的偏离。而要保证项目围绕计划开展,就得用到项目控制。

项目控制以一定的标准为依据,定期或不定期地监控项目,发现项目活动与标准之间的偏离,并采取必要措施进行解决。

项目控制可带来的好处:

项目问题可以被及时解决,避免损失扩大;

控制体系的建立是管理者授权的前提,许多管理者不愿意授权,就是因为害怕下属犯错误;

管理者了解当前项目的状态;

客户了解状态,增强信心;

管理者了解工程师在努力工作,工程师获得信心。

项目控制包括进度控制、成本控制、质量控制、风险控制等方面,具体的控制措施包括:周会、周报、里程碑报告、提交物审计、过程审计、配置审计、风险跟踪、挣值报告,乃至一些技术相关性很强的活动,比如测试和同行评审,也可被归入控制范畴。

本文主要以周报为例来说明控制的原理。

控制过程

控制可分为三个步骤:

(1)衡量实际绩效;

(2)将实际绩效与标准进行比较;

(3)采取管理行动来纠正偏差或不适当的标准。

我们很容易联想到著名的PDCA循环,控制过程体现的正是C、A两个步骤。

还应该注意到,跟踪和监控过程是有标准存在的,标准有两类:项目计划、组织规范。组织规范可能是基于各种管理体系建立的,如ISO9000、CMM、PMBOK等,它具有稳定性和长期适用性。与此相对,项目计划只对一个具体的项目起指导作用。

衡量实际绩效

如何衡量

除了采用常见的口头沟通(如周会)和书面沟通(如周报)外,还可以用走动管理的方法来直接获取第一手资料,通过这种方法可以获得其它方法得不到的信息,包括情绪、态度等容易被其它方法忽视的信息。

衡量什么?

衡量什么非常重要,因为它在很大程度上决定了员工的目标。

软件项目通常需要追踪以下要素:

规模

工作量

成本

关键计算机资源

进度

技术活动

风险

作为控制的标准,希望其具有明确性、可测量性、可验证性。下面的标准是难以被衡量和控制的:

(1)近期完成测试环境的准备(进度标准) 问题:时间不明确

(2)本项目期间,降低缺陷率(质量标准) 问题:不可测量

(3)11月制定配置管理计划(进度标准) 问题:角色不明确

(4)必要时,在头文件中说明全局变量(质量标准) 问题:不可验证

也有许多工作不能用量化数据表达,这并不意味着这些因素可以不被衡量和跟踪了,管理者应该积极地寻找一种主观衡量方法(虽然主观方法有很多局限性,但是总比没有标准要好)。

项目的实际状态与计划完全吻合几乎是小概率事件,多数情况下不是超过就是不足。在偏差比较之前,确定可接受的偏差范围是必要的,超出这个范围就需要引起管理者的注意了。在实施量化管理的高成熟度组织里,可借助控制图比较偏差。前面提到,计划通常作为跟踪的标准,计划既可以是项目初期制定的总体计划,又可能是周报或者二者的结合。周报实际上是一种短期计划和短期总结的综合(见样例)。

采取管理行动来纠正偏差或不适当的标准

经过偏差比较之后,管理者需要从以下三种措施中选择其一

什么也不做;

改进实际绩效;

修订标准。

改进绩效有两种方式:一是纠正,二是预防。所谓纠正是把现有的问题纠正到正确的轨道上;预防是指解决问题的根源,避免以后类似问题的再发生。管理者经常以没有时间为借口,只是纠正,而不去真正地解决问题,容易造成“救火式”管理的恶性循环。

样例:通过项目经理周报跟踪进度和风险

周报

工 作 周: 2001/4/22-2001/4/26

部 门: A项目组

小组成员: A、B、C、D、E、F

报 告 人: G

1.顾客抱怨

2.本周任务完成情况

注释:任务名称从MSP中获取; 说明列中填写原因和完成百分比。

3.下周需要完成的任务

● EEX界面修改方案制定;

● OCOG打印汇总清单代码开发;

● 对公批量处理代码开发。

4.风险跟踪

预期的风险是否发生,是否被化解?是否有新的风险发生。

5.存在问题

希望增加人手,开始开发新业务。

转载自光环国际PMP项目管理

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