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IT技术人员想成功转型项目经理,就得这么做!
2018-07-20 22:15 评论:0 阅读:301 PM圈子
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项目经理是项目的负责人,他要进行项目的计划、组织、协调以及实施工作,以确保项目的成功完成。项目经理在项目管理中起着关键的作用,可以说是项目的灵魂人物。

然而现实中,很多项目团队的工作不理想。导致这种情况的原因很多,其中一项重要的原因出在项目经理身上。不称职的项目经理是项目的杀手,而且是职业杀手。

1 对于大多数项目经理来说 他们曾经是技术专家

有相当多(绝大部分)的人成为项目经理一个重要原因是因为他们具备完成项目任务所需的某项技术,且技术水平较高。由技术专家来对项目团队进行管理有明显的优势:

然而,这些技术专家型项目经理所拥有的优势中也隐藏杀机:懂得项目所需要的某种专业技术性工作并不一定是他们最大的优点,相反有可能会是他们最大的弱点。

原先他们还懂得怎样把全部分内的事做得出色,但是现在突然间他们只懂得分内事的某一部分,而常常不懂得怎样去做其余十几个、几十个部分的分内事。更为严重的是,他们常常会以技术人员的心态去处理团队管理问题,而不明白完成技术工作与管理项目团队之间存在很多本质的区别。

2 技术专家要成为职业项目经理 需要做好以下方面调整

由专注技术转向关注拥有技术的人。

然而,如果只会通过别人的劳动获得成果,久而久之会引起下属们的不满,带来很多的麻烦。所以作为项目经理,他还应该知道如何通过别人的成功而使自己获得成功。

项目经理要让项目团队成员有成就感,才算是好的经理。项目经理要帮助项目团队成员寻找项目工作的意义。

他必须将注意力从关注项目团队成员的技术能力转移到调动团队成员的工作激情方面来,寻求与他们相兼容的价值观,形成团队的共同愿景。只有这样,才能将他们的潜能激发出来。

3 由理性转向感性和理性相结合

对技术而言,成果的价值和水平是可以客观评价的,数学模型是技术工作者的有力武器。对持有强烈的技术心态的管理者来说,不能衡量或者不能量化的东西其价值值得怀疑,无法量化就无法管理。

就像在森林中倒下一棵大树,如果没有人听到它倒下的声音,并不能说明它没有倒下;项目团队成员大多在从事创造性的劳动,我们很难事先将我们所期望的东西定义清楚,更不必说对其进行量化管理了。    量化管理基于逻辑思维方式,这与技术专家所受的教育与训练背景相关,缜密的系统分析、逻辑推理和理性决策是他们走上管理岗位后依然孜孜以求的。

显而易见,项目团队所面对的创造性任务很难符合这些要求。在管理项目团队时,项目经理只能是有限理性的。技术专家必须将行为方式从完全理性调整到有限理性上来。

4 由追求完美转向追求满意

在技术领域,技术水平高低有较明确的衡量标准,因为技术能够做到“钉是钉,铆是铆”,对技术而言,一项结论有对错之分。    技术专家型项目经理要想摆脱在管理中追求标准答案的陷阱,有效的途径是灵活使用20/80原则,即80%的结果产生于20%的原因。

对于团队管理工作,20/80原则可以变形为:在制定激励政策时,如果不能做到面面俱到,就要尽量使团队中的关键成员,即那些认同团队价值观又很有能力的员工满意。同样,质量的含义也是“满足项目相关方需要的特征与特性”。 在管理中,不同的人需要用不同的管理方式。项目团队的成员不能靠命令,只能靠推销来管理。推销的时候,项目经理必须问对方需要什么。显然,标准答案是不存在的。

5 由做自己感兴趣的事 转向做自己该做的

拿破仑·波拿巴有句名言“如果你想把事情做得很好,就自己做”,这句话被很多技术专家型项目经理自觉或不自觉地作为指导自己工作的原则。    “告诉你怎么干,还不如我自己干更容易”是他们常常说的一句话,尤其是他们看到项目成员中有人的工作令人不满,而这项工作又恰恰是自己的老本行时更是如此。这种做法不能使人们从自己的错误中吸取教训,结果是错误不断重复。

这种错误的重复又坚定了技术专家型项目经理事必躬亲的信心,从而陷入了恶性循环。事必躬亲的另一个危害是“费力不讨好”。不让下属自己干,下属就得不到完成任务的满足感,而这种成就感恰恰是对他们的最大激励。

技术专家型项目经理必须努力学会授权,特别是要将自己所熟悉的、所热爱的技术性工作让团队的其他成员来负责,自己将精力转移到概念思考、获取资源和人际协调等工作上来。    许多技术人员在项目工作中会逆向授权,即将应该享有的权利返还给项目经理。最常见的是人们怕承担责任。这只是表面现象,在其背后隐藏着如下几种原因:第一种原因是没有规定与责任相对等的利益,第二种原因是任务、责任定义不明,第三种原因是技术人员未必喜欢权力。

要想有效运作,一个项目团队需要三种不同技能的人:

在项目管理过程中,项目经理主要应充当后两种人。然而,相当多的技术专家型项目经理的心理舒适区却落在第一种人身上。授权的真正手段是要能够给人以重任、赋予权力,并且要让他们负起责任,以及要保证有一个良好的报告和反馈系统。只有有效的组织系统才能把项目团队成员的专有知识和技能转化为团队绩效。

6 由着眼于项目工作转向 着眼于项目的商业价值

每一个项目的启动都是为了达到一定的商业目的。即使项目是为了解决某个技术问题而发起的,项目经理也不能忽视为达到项目目标所需要的成本和究竟解决技术问题能给企业、客户及其他相关方带来何种价值等问题。

技术专家会根据自己对技术假设的理解和爱好来推断客户同样有此爱好,同样认可技术的价值,他们所管理的项目团队容易推出没有必要的特色产品或过于追求质量而缺乏财务控制。

7 由技术权威转向管理能手

在项目团队中,技术水平的高低对能否赢得其他成员的尊重和信任有重要的影响,技术人员一般不崇尚权力而认可权威,因此,技术权威是技术专家型项目经理最看中和赖以自豪的资本。

但是,如果要永远保持这种技术权威,或在团队管理过程中以此为主要、甚至为唯一的手段,则会给团队带来极大的负面影响,也给其本人带来痛苦。    各类组织的管理者都会不可避免地遇到一个问题:他们必须能够管理在某些专业知识方面超过自己的下属。要管理好这些下属,只能寻求新的能够对团队成员产生影响力的方式。“外行领导内行”在过去曾受到批评,但在未来却是不可避免的现实,我们所要做的除了尽力去成为内行外,更重要的是要改变我们的管理方式,使“外行能够管理内行”。    项目经理扮演的团队角色应该是谈判者、资源分配者、混乱处理者和评估者,而不是,或不仅仅是工作完成者。    在项目管理过程中,雇用、工作指派、绩效评估、利益分配等职能仍然掌握在企业管理者手中,有效的项目经理需要常常问自己四个问题:

通过提出正确的问题,管理的思想发生了根本的变革:不是“管理”人,而是“领导”人。    技术工作对项目团队来说是必要的,但是,要想使项目团队运作有效,除了要有具有技术专长的人以外,还需要有能够解决问题和决策的人以及善于聆听、反馈和具有其他人际关系能力的人。

当成为项目经理后,技术专家必须从心态和行动上调整到管理角色上来,变成真正的管理者、真正的团队领袖,而不是从事管理工作的技术专家。只有这样,项目成功才有基本的保障。

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