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优秀项目管理者的项目执行与监控
2018-07-15 20:53 评论:0 阅读:34 PM圈子
程序员 项目管理 IT项目管理

“计划来自思考,结果来自行动”再好的计划也需要执行,再好的团队也需要监控。在此过程需要做的事情有:

  执行计划

  在完成计划编写之后,项目经理需要将计划分发给每个团队成员,然后给成员提供需要的资源,由成员开始执行计划。此过程除非项目经理还兼职技术角色,通常需要做的事情不多,假如你在此阶段非常辛苦,通常是因为计划作的不够好。

  在晚餐项目中,因为我还兼职小工,所以比较忙,这会儿已经开始淘米、下米、洗菜、切菜等活动。

  团队建设

  首先,项目经理需要懂得团队发展的阶段(形成、震荡、规范、成熟),其次项目经理必须熟悉各种领导(指导、教练、支持、授权)、管理风格(民主、独裁、自由、官僚),并在合适的时机采用合适的风格。此外,项目进行中,难免出现困难、挫折和打击,团队成员的士气会低落,严重影响项目绩效。此刻,项目经理需要采用各种手段激励团队,让团队充满干劲。激励的关键有几点,第一点,要想激励别人先激励自己;第二点,必须懂得人们做事的动机;第三,要根据团队成员的特定采用恰当的激励手段;第四,在恰当的时机来激励。

  在晚餐项目中,因为我们就两个人,彼此非常熟悉,所以团队震荡期非常短,形成后迅速到达规范期。启动项目时我采用了自由式的风格,大家各抒己见,来讨论各种可能性;我做计划的时候采用了民主式的风格,因为我爱人属于做饭方面的专家,民主式可以广泛征求团队成员的建议;在执行中,我采用了独裁式,严格要求我们执行既定的计划;在接近工作完成,我采用了官僚式的风格,对晚餐执行中的问题、经验、进行了记录和总结。关于激励,是每时每刻必做的事情,我爱人不断赞美我洗菜的专注、切菜技术的进步;我也时刻保持谦虚谨慎,用求知的眼神向她请教、用崇拜的目光欣赏她的成果。总而言之,我们保持了优良的团队作风,大家充满激情的、充满快乐的完成项目的工作。

  管理团队

  再熟悉的成员,也会有摩擦,再好的团队,也会有冲突。项目经理必须了解冲突常见原因,熟悉冲突常用解决策略(问题解决、强制、撤退、妥协、调和、合作)和使用时机,能够迅速的解决团队中出现的冲突,并且注意及时、私下、合作这些基本原则。及时就是越早越好,因为冲突开始的时候大家不会情绪化;私下就是不要在正式场合,给对方面子,不让对方下不来台;合作就是本着解决问题共同进步的态度,不是要追究谁的责任、证明谁是对的、谁是错的。

  在完成项目执行期间,我和我爱人发生了二个冲突,分别采用了不同的措施进行解决:第一个,在做花生黄瓜时,我想用刀切,而不是拍黄瓜。我爱人指出来必须拍,我问为什么,她解释拍出来的味道鲜美,用刀切味道会受菜刀的影响。因为她是专家我听她的,问题得到解决;第二个,在洗菜过程中,我突然想起来需要写点东西,于是擦手计划去电脑旁边,我爱人根据计划指出来,我洗菜必须按时按质量完成。我不服还想去写东西,我爱人采用了强制的手段:如果我去写东西,这段饭就不做了。我采用了撤退的策略,放弃写东西的念头,乖乖继续洗菜。

  验收成果

  很多人会误解,以为项目成果的验收是项目收尾的事情,其实不然,在执行过程中,可以随时对完成的成果进行验收。验收包括两个步骤,一是质量是否符合要求,二是得到干系人(通常是上级)认可。在实际项目中,得到认可非常重要,因为认可后的才可以要求付款。

  在晚餐项目中,我们随时进行验收,如淘米工作完成时,我对淘完的米进行检查,我爱人进行认可;洗菜完成时,我对洗完的菜进行检查,我爱人进行认可;切好菜之后,我对菜切的大小数量进行检查,我爱人进行认可;在炒菜工作完成时,我爱人自己品尝咸淡对菜质量进行检查,我进行认可;这些都属于阶段性的成果验收。

  应对变化

  在项目进行中,项目的环境可能发生变化,如此前的假设不再成立,或者因为发生了风险,项目的计划可能需要调整。变化是必然的,为了应对变化,在必要的情况下我们需要变更项目计划。这需要在项目启动时,就确定变更的流程、变更审批的组织(在大型项目中通常由高层组成变更控制委员会CCB)、变更的文档制度。

  监控风险

  在项目执行过程中,项目经理需要密切关注已经识别的风险是否发生?发生的风险是否应对?应对的效果是否达到?同时还需要识别新的风险。实践中,需要定期召开风险会议来实现上述目标。具体会议召开的次数,需要看项目的阶段、项目的规模来确定。

  在晚餐项目中,因为我们识别了可能的风险,并采取了应对措施,基本没有出现新的风险。

  在项目执行和监控中,项目经理需要做两类事情,一是管项目,对项目绩效的管理;一是管人,对团队的管理。第一类事情比较容易,只要懂得必要的技术知识、制定了完整的项目计划,按计划进行即可。最难的是第二类,如何管理项目团队。由于我们国家的发展背景,目前大多数企业中项目管理者都是技术出身,对技术很熟悉,对管理很陌生。面临的最大挑战就是如何由技术到管理、如何在思想、能力、行为方面做出转变。

  在此过程对项目经理的要求,知识方面需要具备心理学、领导模式、管理模式、团队规律等方面知识;能力方面需要懂得沟通、激励(当团队遇到困难时)、说服(在变更发生时)、谈判(随时随地)、领导(指明方向)、管理(协调资源)、问题解决(解决冲突、控制风险)等能力。

由光环国际 PMP 转自PM圈子

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